Por Hideki Hashimura, CMO - REDK Software Engineering
En todas las empresas del sector e-commerce se establecen procesos de Atención al Cliente (SAC), pero no todas conocen lo que se necesita para poner en práctica con éxito una Estrategia de Clientes (CRM) ni contemplan la definición de un “Plan de Experiencia del Cliente” (Customer Experience Management).
De sobra es reconocido que existe una relación directa entre la satisfacción del cliente y el incremento de la relación proporcional entre precio y rendimiento. Una investigación llevada a cabo por Accenture-Montgomery llegó a la conclusión de que “una gestión eficaz de la relación con los clientes garantiza la cobertura del 50% de los costes base de la empresa”.
Desafortunadamente, la realidad es que muchas empresas tienen grandes dificultades para definir y poner en práctica los conceptos de CRM y CEM. La “Gestión de Experiencia de Cliente”, como concepto, se ha convertido en un modelo ampliamente establecido en los EE.UU. y Reino Unido y se está convirtiendo en un tema cada vez más importante tanto para la evolución de mercados en crecimiento, como España, como para la apertura de nuevos mercados.
En los mercados donde este concepto esta consolidado, el factor más significativo en el proceso de creación de una empresas y su conversión en organizaciones fuertes son los líderes que están por detrás, ya que son estos son los que asumen la responsabilidad personal de comunicar, demostrar, ejercer y ejecutar los valores de la empresa. Como lección deducimos que si quieres que tu empresa se convierta en una “experiencia”, y así diferenciarte y no ser un mero servicio, es necesario que sepas como liderar la gestión de CRM y CEM en el crecimiento de la misma.
La fase de ejecución es la más difícil de crear una “Experiencia de Cliente˝ porque, para implementar con éxito, los equipos tienen que moverse en la misma dirección a todos los niveles y alinear sus estrategias y la ejecución de las mismas. Desde luego esta no es tarea fácil. Quizá es por eso que muchos de los ejemplos exitosos de la experiencia de los clientes tienden a ser aquellos proyectos dirigidos por los fundadores o directores ejecutivos que, con cierta pasión y afán, lo ven como una fuente primordial de diferenciación. Piensa en Starbucks, Amazon e inevitablemente pensarás rápidamente en Howard Schultz y Jeff Bezos. En España tenemos también ejemplos claros donde esta pasión por el cliente se transmite a lo largo de toda la organización: tal es el caso de Privalia, por ejemplo, o idealista.com.
Las estrategias de CRM/CEM pueden tener el mismo éxito y lograr resultados sorprendentes tanto en las Pymes como en las grandes empresas; pero, atención, porque los riesgos son mayores en las primeras.
En nuestro trabajo con marcas líderes en España, hemos visto una serie de errores que son comunes a muchas iniciativas fallidas. La buena noticia es que muchos de estos errores se pueden evitar fácilmente si los puedes anticipar.
¿Cuáles son los factores a tener en cuenta en la ejecución de una iniciativa CRM/CEM?
1. El éxito de una implantación requiere liderazgo activo y continuo
El liderazgo es vital para cualquier cambio organizativo importante. Sin embargo, muchos directivos no son capaces de comunicar con claridad la importancia del proyecto y su impacto para la organización. Asimismo, no toman medidas decisivas para demostrar que el proyecto es de alta prioridad en la agenda de la empresa; por ejemplo, cuando se mantiene la premisa de una “excelente Experiencia del Cliente” y se toman decisiones en áreas que afectan indirectamente a la misma. Es importante que la toma de decisiones sea consistente con la estrategia de Experiencia del Cliente ya definida. No importa cómo de comprometido se sienta un ejecutivo con la Experiencia del Cliente si no la puede ejecutar. Lo que cuenta es lo que se hace, por lo que esta premisa debe estar siempre presente en el proceso de toma de decisiones. Nuestra experiencia nos demuestra una y otra vez que el factor más importante en la consolidación de empresas fuertes son los líderes que se responsabilizan de comunicar, demostrar y premiar la ejecución de los valores de marca o empresa; un ejemplo claro es Privalia que, debido a su clara definición de valores, ha logrado consolidarse dentro de su sector (ver http://pressroom.privalia.com/spain/corporativo/).
2. Compartir el sentido de propiedad del cliente es de vital importancia
Si el CEO o Presidente reconoce que hará falta algo más que teoría para poder marcar una diferencia, es un error pedir al director de Marketing, de Recursos Humanos o al director de Servicio de Atención al Cliente que transmita el mensaje o solucione el problema. La Experiencia del Cliente debe ser propiedad del equipo directivo. Luego cada departamento tendrá su parte en las particularidades de su gestión pero, para lograr el éxito, estas tres áreas de negocio deben operar totalmente alineadas bajo la misma premisa para optimizar recursos, esfuerzos y presupuestos.
Crear una estrategia a ejecutar en toda la organización implica consolidar conceptos, alinear estrategias y compartir el sentido de propiedad del cliente desde todos los departamentos.
Cuando trabajamos con clientes en proyectos de CRM/CEM, una de nuestras primeras iniciativas es la de formar un Comité Ejecutivo compuesto por diferentes directivos responsables de la relación con los clientes (Comercial, Marketing, SAC y RRHH). El objetivo es ayudar a comunicar la criticidad de este tipo de esfuerzo de cambio dentro de la organización. El hecho es que la Experiencia del Cliente es un resultado directo de la interacción alineada de estas áreas de negocio, tanto a nivel estratégico como en su ejecución en el día a día. Desafortunadamente en muchas empresas el esfuerzo está fragmentado y, a menudo, acosado por la política interna.
3. Segmentar clientes es clave en la estrategia
El punto de partida para establecer una estrategia eficaz se centra en conocer al cliente, mediante la recolección de información sobre el mismo, que nos ayude a la definición de una visión y al diseño de la nueva Experiencia deseada y sus procesos de ejecución. En muchos casos, la respuesta más frecuente del cliente a esta sugerencia es “ya tenemos un montón de datos de los clientes por lo que no queremos hacerlo otra vez “. Sin embargo, en realidad, aunque las organizaciones llevan a cabo investigaciones de su cartera de clientes y recogen montañas de datos, son relativamente pocas las que saben cuál es su perfil de cliente más rentable (que no el más grande).
Uno de los problemas más importantes con los que nos enfrentamos durante proyectos CRM/CEM es el de la desvirtualización del concepto de “segmentación”. Muchos directivos no interpretan correctamente el concepto de segmentación y lo confunden con simples valores de tipificación, categorización o clasificación geográfica. El verdadero análisis de los datos de clientes debe generar “conocimiento de clientes”, entendido como el “dato trabajado”. Este dato trabajado a su vez puede ser contrastado con otros componentes de “conocimiento de cliente” y, la combinación de los mismos, debe dar lugar a Inteligencia de Clientes. Finalmente es la “Inteligencia de Clientes” la que permite establecer segmentos de clientes y una estrategia adecuada para cada uno de ellos durante su ciclo de vida, así como interacciones con la empresa.
4. Descubre lo que tus clientes realmente valoran
Aunque está muy bien saber quiénes son tus clientes más rentables ¿sabes lo que estos clientes valoran de tu empresa y los tres atributos más importantes que motivan su intención de re-comprar o de recomendarte?”.
Sin las respuestas a estas preguntas quizá puedes tener datos, pero no tienes “conocimiento” de la realidad de tus clientes. Un componente clave de una Experiencia de Cliente bien definida es el conocer y definir cómo la marca le aporta valor añadido y qué la hace diferente para su público objetivo.
5. Define el valor de tus clientes y transmite como “marca” lo que representan
Ganar clientes en una economía de recesión es un reto. El ser capaz de comunicar eficientemente los valores de la empresa a nivel interno tiene resultados críticos para el futuro inmediato de la empresa. Sin embargo, el hacerlo bien de dentro hacia fuera, es decir, comunicar estos valores a los clientes y público objetivo, por medio de acciones fehacientes y no sólo mensajes publicitarios, tiene un impacto a medio y largo plazo que se convierte en un pilar fundamental de diferenciación dentro del mercado para cualquier empresa.
